Психологи утверждают, большинство предпринимателей имеет примАтивное мышление (от слова примат, не путать с примИтивное).
Обладатели мышления этого типа принимают решения, как правило, на основе своих интуитивных ощущений.
По аналогии с известным понятием “политический зверь”, означающим политика, инстинктивно чувствующего нужные решения, примативных бизнесменов можно называть “управленческими зверями”.

Интуитивные решения достаточно эффективны в простых случаях или, например, в специфических отношениях с конкурентами, бандитами, чиновниками.
В сложных проблемах, особенно, новационных, интуитивные решения часто оказываются неэффективными и даже убыточными.
Прибыльные решения сложных проблем могут быть приняты, с наибольшей вероятностью, только на основе научных знаний и методов.

Необходимый признак научности знаний и методов есть их соответствие классическим принципам эпистемологии :
– Представлять знание в форме отдельных описаний свойств изучаемых и проектируемых объектов;
– Не допускать некорректные термины, логические противоречия, несоответствия фактам;
– Оценивать проекты по материалам корректных обсуждений их между их пропонентами и оппонентами.

На этих принципах основаны естественные науки и инженерия.

Знание есть совокупность отдельных описаний элементарных свойств изучаемых объектов.
Поэтому знание имеет дискретную структуру.
Описание одного свойства есть мысль.
Каждая мысль должна быть отделена от других мыслей и визуально выделена, например, в отдельный абзац.
Научное знание, научное мышление и научное общение должны быть дискретными и должны оперировать отдельными описаниями свойств объектов.
Дискретная структура есть необходимое свойство научного знания.
Знание, лишённое дискретности и представленное в потоковом формате, не должно считаться научным.

Основная функция научного общения есть выявление ошибок в отдельных описаниях свойств объектов – некорректных понятий, логических противоречий и несоответствий фактам.
Поэтому предметами научных дискуссий должны быть отдельные описания конкретных свойств объектов и предполагаемые ошибки в них.
Анализ и обсуждение текстов, в которых недостаточно точно выделены описания отдельных свойств объектов, существенно затруднены и неэффективны вплоть до фактической их бесплодности или невозможности.

Вопреки давней тривиальности принципов эпистемологии, практика корпоративного и государственного менеджмента показывает массовое игнорирование этих принципов при проектировании и принятии решений.
Вместо описаний отдельных свойств проектов в дискретном формате, менеджеры часто используют информацию в потоковом формате, который способствует ошибкам и усложняет их выявление, многократно затрудняет логическое мышление и интеллектуальное общение.
Они допускают некорректные термины, логические ошибки, несоответствия фактам.
Менеджеры тратят много времени на неэффективные совещания и принимают решения без корректных процедур обсуждений проектов.
Поэтому они принимают ошибочные решения, которые ухудшают управление и наносят ущербы корпорациям.
Чем сложнее проект и объект управления, тем больше нарушаются эпистемологические принципы, и решения принимаются на основе не знаний и логики, но больше на основе риторики.

Топ-менеджеры часто принимают решения о реализациях изобретений, технологий, производств, инвестиционных и корпоративных проектов, которые изменяют очень сложные экономические и социальные системы.
Эти системы имеют технические, организационные, финансовые, рыночные, конкурентные, правовые, рекламные, трудовые, психологические, логистические, экологические, политические и другие компоненты.
В подавляющем большинстве случаев, эти системы слишком сложные.
Поэтому менеджеры не знают в достаточной степени их свойства и не способны предвидеть результаты их изменений.
Поэтому принятие решений, основанное на личных знаниях менеджеров, в большинстве таких случаев причиняет ошибочные решения, реализация которых уменьшает прибыли и увеличивает убытки.

Изучать обоснования проектов, предлагаемых экспертами, менеджеры не имеют ни времени, ни сил, ни желания. Поэтому они, как правило, интуитивно доверяют каким-то экспертам и принимают их проекты решений.
Но интересы и компетенции экспертов, даже доверенных, в той или иной степени отличаются от интересов и компетенций менеджеров.
Поэтому их проекты часто не обеспечивают оптимальное достижение целей менеджеров и собственников.

В научной методологии давно известен так называемый “судебный” метод, который минимизирует вероятность ошибок при принятии сложных решений.
Он не требует от менеджеров иметь специальные знания свойств изменяемых систем и детально изучать проекты.
Его основная функция – выявлять возможные ошибки проектов – некорректные термины, логические противоречия и несоответствия фактам – в процессе письменных обсуждений проектов между их пропонентами (авторами) и оппонентами (критиками).

Оппоненты сообщают о предполагаемых ошибках проектов. Пропоненты сообщают об ошибках аргументов оппонентов. Причём, между пропонентами и оппонентами должен действовать “конфликт интересов”.
Менеджеры изучают, в основном, только спорные тезисы обсуждений, делают выводы о наличии или отсутствии ошибок проектов и отклоняют проекты, содержащие ошибки.
Чтобы менеджеры сохраняли объективность при оценивании аргументов дискутантов,сами они не должны участвовать в обсуждениях.

Таким образом, принятие решений состоит из трёх этапов – подготовка проектов, обсуждение их экспертами и оценка менеджерами материалов обсуждений.
Материалы проектов и обсуждений их должны быть представлены в дискретном формате.
Каждый абзац должен описывать только одно элементарное свойство изменяемой системы или процесса её изменения.

Как известно, каждый проект должен содержать три обязательные части :
Описание текущего состояния изменяемой системы с описанием проблем, которые должен устранить данный проект, и причиняющих их факторов.
Описание целевого состояния системы, которое должно быть достигнуто в результате реализации данного проекта, с указанием критериев достижения целей проекта.
Описание процесса изменения системы из её текущего состояния до целевого состояния с указанием ресурсов, имеющихся и требуемых для реализации данного проекта.

Вопреки тривиальности этого требования, на практике эти части часто в той или иной степени совмещаются. Факторы проблем описываются недостаточно. Критерии оптимального достижения целей проектов формулируются неточно. Иногда описания текущего и целевого состояний вообще отсутствуют. Это значительно затрудняет выявление ошибок проектов и адекватное оценивание их.

Описанный метод – универсальный и может применяться в управлении заводами, корпорациями и министерствами, для принятия решений в политических партиях, парламентах и правительствах.

В некоторой степени, этот метод похож на известный “японский” метод менеджмента, в котором проекты решений обсуждаются со всеми причастными к ним подразделениями.

Чем сложнее проекты, тем больше этот метод уменьшает вероятность ошибочных решений относительно традиционных методов. В корпоративных проектах эта вероятность уменьшается в несколько раз. В социальных проектах – в десятки раз.

Несмотря на эффективность данного метода, он применяется в менеджменте весьма редко. Какие-то менеджеры просто не знают его. Другие экономят на дорогих экспертах. Третьи просто ленятся напрягать мозги на изучениях материалов дискуссий. “Управленческие альфа-самцы” предпочитают просиживать тысячи часов на неэффективных совещаниях, упиваться там своей властью, принимать важные решения в ресторанах и саунах.
Из-за традиционного, архаичного менеджмента, корпорации несут огромные убытки.
Особенно велика вероятность ошибочности решений об инвестированиях в инновационные предприятия, которые по определению не имеют достоверную статистику. Процедуры оценивания таких проектов основаны только на интуитивных ощущениях венчурных инвесторов. Поэтому инвесторы часто финансируют убыточные проекты и отвергают потенциально прибыльные.

Таким образом, применение принципов эпистемологии в менеджменте включает следующие практические мероприятия.
Установление корпоративного стандарта на дискретный формат документов и запрета издания документов в традиционном, потоковом формате.
Установление “судебного” метода оценки проектов – процедуры обсуждений проектов между их пропонентами и оппонентами и рассмотрений их материалов менеджерами, а также отказ от неэффективной, “совещательной” процедуры принятия решений.
Установление требования о трёх отдельных частях в каждом проекте – описаний текущего и целевого состояний системы и переходного процесса между ними, а также критериев оптимизации изменения системы.

Умение и навыки соблюдения принципов эпистемологии есть одно из наиболее важных качеств эффективного топ-менеджера.
Поэтому, как эксперт, я рекомендую акционерам корпораций :
– нанимать только тех топ-менеджеров, которые принимают решения, соблюдая принципы эпистемологии;
– формировать навыки соблюдения этих принципов у действующих менеджеров посредством специальных тренингов;
– запретить в своих корпорациях издавать документы в потоковом формате и установить форматы и процедуры документооборота, проектирования и принятия решений, соответствующие этим принципам;
– предлагать ассоциациям университетов и бизнес-школ учить студентов этим принципам;
– требовать у лидеров бизнес ассоциаций соблюдать эти принципы при принятиях решений.

Инвесторы, оценивая проекты, должны применять следующие процедуры.
Принимать документы проектов к рассмотрению только в дискретном формате, в котором каждое элементарное свойство объекта и процесса его создания (изменения) описано в отдельном абзаце.
Поручать своим экспертам выявлять конкретные ошибки проектов – некорректные термины, логические противоречия, несоответствия фактам.
Организовывать сетевые текстовые обсуждения предполагаемых ошибок проектов в дискретном формате между их пропонентами и своими экспертами.
Оценивать прибыльность проектов, в первую очередь, по материалам проведенных экспертных обсуждений предполагаемых их ошибок.
Наблюдая выступления пропонентов, оценивать не свойства их проектов, но только их психологические параметры – силу психики, скорость мышления, увлечённость, харизму, коммуникабельность.

Е. Гершман

___